Этапы внедрения 1С:ERP и критерии приемки каждого этапа 

Самый дорогой спор на проекте внедрения звучит так: подрядчик говорит «этап сдан», заказчик отвечает «оно не работает». Оба правы. Просто никто заранее не договорился, что означает слово «сдан».

Ниже проект разложен на шесть этапов, и для каждого сформулировано, что предъявляется и по какому признаку этап закрывается. Деньги и вилки цен в этой статье почти не трогаем, они разобраны отдельно в разборе сметы внедрения. Здесь только про работу и приемку.

Правило, из которого следует все остальное

Этап закрыт, когда ваш сотрудник выполняет свою обычную работу в новой системе на ваших данных без консультанта за спиной.

Прочитайте еще раз. Тут четыре условия, и каждое отсекает распространенный способ сдать воздух.

• Ваш сотрудник, не аналитик подрядчика. Человек, который будет делать это каждый день. Настройщик системы для приемки не годится.
• Обычную работу, не показательный сценарий. Кладовщик принимает поставку с расхождением по количеству. Идеальная накладная из презентации не проверяет ничего.
• На ваших данных. Демонстрация на тестовой номенклатуре из трех позиций не доказывает ничего.
• Без консультанта. Если рядом сидит человек и говорит, куда нажать, вы приняли не работающий процесс, а его репетицию.

Все критерии ниже — частные случаи этого правила.

Этап 0. Обследование

Три-четыре недели, для производственного контура дольше. Аналитик разбирает, как предприятие работает сейчас, где болит и во что это превратится в новой системе.

Что вы получаете на руки: описание процессов в текущем виде и в целевом; перечень разрывов между ними с решением по каждому; список доработок с оценкой; схема данных с ответом на вопрос, что переносим и что чистим; план этапов с деньгами и сроками; матрица ролей и прав доступа.

Критерий приемки: вы можете отдать этот пакет другому подрядчику и получить от него сопоставимое предложение без повторного обследования. Если документ не самодостаточен — это презентация, и платить за нее как за обследование не надо.

Второй критерий, менее очевидный. В отчете обязаны быть места, где написано «так делать не будем и вот почему». Обследование без единого отказа означает, что аналитик записал все ваши пожелания и продал их вам обратно.

Этап 1. Прототип на ваших данных

Две-три недели. Собирается сквозной сценарий в системе: от заявки до отгрузки и взаиморасчетов, на выгрузке вашей номенклатуры и ваших контрагентов. Это дешевая проверка гипотез до того, как начнутся дорогие работы.

Критерий приемки: ключевые пользователи прошли сценарий руками и назвали три вещи, которые в их работе устроены иначе. Если замечаний нет вообще, прототип смотрели невнимательно, и эти замечания вернутся на этапе опытной эксплуатации по тройной цене.

Прототип не обязан быть красивым. Он обязан отвечать на вопрос, ложится ли ваша работа на логику конфигурации или под нее придется писать.

Этап 2. Настройка и доработка блока

Три-пять месяцев на блок. Основная часть бюджета и главное место, где теряется контроль: снаружи этап выглядит как молчание команды на два месяца.

Что предъявляется: перечень выполненных настроек; список доработок с указанием, что вынесено в расширения и что потребовало изменения типовой конфигурации; описание каждой доработки на языке процесса, понятное вашему сотруднику без знания платформы; тестовые сценарии с результатами прогона.

Критерий приемки: сквозные сценарии блока выполняются пользователями от начала до конца, включая исключения — возврат, пересорт, отмена, исправление проведенного документа. Ошибки при исключениях находят всегда, и это нормально. Ненормально, когда исключения не тестировали.

Отдельно спросите про снятие с поддержки. Если ради доработок конфигурацию сняли с поддержки, каждое будущее обновление превращается в ручную сборку и отдельные деньги. Обратимость решений — часть приемки, и проверять ее надо здесь. Через год это уже свершившийся факт.

Этап 3. Перенос данных и сверка

Самый недооцененный этап. Формально техническая работа, практически — момент, когда выясняется, что справочник номенклатуры вели десять лет пять человек с разными привычками. Подробно про три контура данных написано на странице переноса данных.

Критерий приемки — пять контрольных срезов, которые обязаны сойтись между старой и новой системой на одну дату:

1. Остатки по складам в количестве и в сумме, по каждому складу отдельно
2. Взаиморасчеты по контрагентам: долг нам и наш долг, с разбивкой по договорам
3. Обороты по ключевым счетам за контрольный период
4. Количество документов каждого типа за перенесенный период
5. Себестоимость выпуска за контрольный месяц, если переносится производство

Расхождение на копейку из-за округления объяснимо. Расхождение на позицию номенклатуры — нет. Протокол сверки подписывают обе стороны, и это единственный документ этапа, который имеет значение.

Работу по чистке справочников почти всегда дешевле делать своими силами по регламенту подрядчика. Но ответственный за данные с вашей стороны обязан быть назван поименно, иначе чистить будет некому и этап встанет.

Этап 4. Обучение и тестовая эксплуатация

Две-четыре недели. Пользователи работают в тестовой базе на копии реальных данных, выполняя свои задачи параллельно с обычной работой в старой системе.

Критерий приемки: каждый ключевой пользователь выполнил свой список операций самостоятельно, а инструкция написана на языке его рабочего места. Не «создайте документ Реализация товаров и услуг», а «отгрузите заказ клиенту, который забирает половину партии сегодня и половину в четверг».

Здесь же вскрывается проблема прав доступа. Пока все работают под полными правами, система удобна. Как только роли раздали по-настоящему, выясняется, что менеджер не видит остатков, а кладовщик не может закрыть свою же заявку. Тестировать надо под теми ролями, с которыми люди будут жить.

Простой способ проверить качество инструкции: дайте ее сотруднику, который не участвовал в проекте, и попросите выполнить операцию без вопросов. Если он застрял — инструкция написана для того, кто и так все знает. Такое лечится за час правок сейчас и стоит недели хаоса после старта.

Этап 5. Опытная эксплуатация и параллельный учет

Месяц или два. Оба контура работают одновременно: старая система остается источником правды, новая набирает те же операции. Дорого по трудозатратам людей и единственный способ пройти переход без остановки бизнеса.

Критерий выхода из параллельного учета — закрытие месяца в новой системе, которое сошлось со старой. Это приемочный тест всего проекта разом: если месяц закрылся и цифры совпали, значит работают и справочники, и документы, и регистры, и права, и обмены.

Пока месяц не сошелся, точку невозврата проходить нельзя, каким бы плотным ни был график. Дата отключения старой системы определяется этим фактом. Календарь в договоре тут вторичен.

Этап 6. Промышленный старт и передача

Что передается: исходные тексты расширений и внешних обработок; описание всех обменов с указанием форматов и расписания; регламент резервного копирования с описанием восстановления; матрица ролей; список регламентных заданий и что делать при их падении; журнал принятых решений по спорным процессам. Последний документ спасает через год, когда никто уже не помнит, почему сделали именно так.

Критерий приемки: ваш штатный специалист способен по переданным документам поднять тестовый контур и объяснить, как устроен любой из обменов. Если для этого нужен звонок подрядчику, передачи не произошло.

Отдельная строка приемки — доступы. Учетные записи в системе, права администратора, ключи к внешним сервисам и обменам, доступ к серверу и к резервным копиям должны принадлежать вам. Заведенные на почту подрядчика учетки — мина замедленного действия. Звучит очевидно, всплывает регулярно в момент расставания: система работает, а войти в нее с полными правами некому.

Проверьте и права на результат работ. По нашей оферте исходные тексты доработок переходят заказчику после оплаты этапа, и это стоит проговаривать до подписания договора с кем угодно. Иначе через год вы обнаружите, что доработки принадлежат подрядчику, и любое их изменение возможно только через него.

Дальше начинается постоянная работа: обновления, контроль регламентных заданий, разбор медленных операций. Это уже эксплуатация системы, отдельная строка бюджета и отдельный договор.

Сводная таблица приемки

Три этапа, которые пытаются пропустить

Когда бюджет поджимает, режут всегда одно и то же. Причем инициатива обычно идет от заказчика: этапы ниже выглядят как трата денег на воздух.

Прототип. Аргумент против него звучит разумно: зачем собирать черновик, если через три месяца будет настоящая система. Затем, что прототип стоит двух-трех недель работы, а ошибка в схеме процессов, найденная на опытной эксплуатации, стоит переделки блока. Прототип — это дешевый способ поссориться с подрядчиком в начале проекта, пока это еще дешево.

Тестовая эксплуатация. Режут, потому что людей жалко: они и так работают. В результате обучение сводится к двухчасовой лекции, а разбираться пользователи начинают в день промышленного старта, когда очередь клиентов уже стоит. Каждый такой день стоит дороже недели тестовой эксплуатации.

Параллельный учет. Самый дорогой по нагрузке на людей и самый частый кандидат на вылет. Отказ от него означает, что вы переходите в новую систему, не проверив, сходятся ли в ней цифры. Если бизнес позволяет остановиться на несколько дней и пересчитать все руками — можно. Если нет, параллельный месяц дешевле, чем закрытие квартала с неизвестно откуда взявшимися цифрами.

Сокращать проект можно и нужно, но резать надо объем функций, а не контроль качества. Сузить первый контур до одного блока — нормально. Запустить два блока без тестирования — способ получить оба неработающими.

Пять признаков, что этап вам сдали неправильно

• Акт подписывается по дате из графика, а работоспособность проверяют потом.
• Демонстрацию проводит консультант, пользователи смотрят.
• Замечания принимаются устно и не попадают ни в один документ.
• На вопрос «а если поставка пришла с недостачей» отвечают, что это редкий случай и его посмотрят позже.
• Тестировали на тестовой базе, которую собрали месяц назад и с тех пор не обновляли из рабочей.

Один признак — повод задать вопросы. Три и больше — повод остановить оплату следующего этапа и посмотреть на проект со стороны, для чего существует аудит внедрения: экспресс-разбор занимает неделю и стоит дешевле месяца буксующего проекта.

Процедура, когда принимать нельзя

Спокойный порядок вместо скандала выглядит так. Подписывается акт с перечнем замечаний, где для каждого указано, какому критерию приемки оно противоречит. Формулировка «нам не нравится» замечанием не является и на нее подрядчик имеет право не реагировать.

Дальше согласуется срок устранения, обычно от недели до трех, и порядок повторной приемки. Оплата этапа сдвигается на дату закрытия замечаний. Дата первого предъявления значения не имеет.

Важная деталь, которая экономит нервы обеим сторонам: основанием для отказа не может быть требование, которого не было в согласованном описании этапа. Такие пожелания оформляются как изменение объема работ, оцениваются и делаются отдельно. Иначе проект превращается в бесконечное «а еще давайте», а подрядчик начинает защищаться от заказчика вместо того, чтобы работать.

И встречное правило, которое стоит проговорить на старте: если замечание принято, оно устраняется в рамках этапа и без доплаты. Разделение между «недоделали» и «вы захотели новое» проводится по описанию этапа, поэтому качество этого описания важнее любых обещаний на словах.

Сколько проект съест у ваших людей

Внедрение проваливается не только из-за подрядчика. Вторая по частоте причина — у заказчика нет людей, которые могут отвечать на вопросы и принимать решения. Планируйте эту нагрузку заранее.

Если владельца проекта назначить не получается, потому что все решения замкнуты на собственника с тремя встречами в день, проект встанет на согласованиях. Это не повод не начинать, это повод честно заложить в график время на ожидание решений.

Отдельно про статус проекта. Нормальный еженедельный отчет подрядчика содержит четыре вещи: что закрыто за неделю, что в работе прямо сейчас, какие решения ждут вашей стороны с указанием даты, после которой сдвинется график, и какие риски видны. Отчет из одной строки «работаем по плану» означает, что вам не о чем спросить, и первый содержательный разговор случится в момент срыва срока.

Требуйте, чтобы вопросы к вашей стороне были собраны в одном списке с датами. Половина сорванных графиков — это не медленный подрядчик, а решение, которого ждали три недели и о котором заказчик узнал постфактум.

Чек-лист приемки любого этапа

1. Есть письменное описание этапа с составом работ, согласованное до старта.
2. Демонстрацию ведет ваш сотрудник, консультант молчит.
3. Сценарии выполняются на реальных данных под реальными ролями.
4. Проверены исключения, не только идеальный ход процесса.
5. Замечания зафиксированы письменно со ссылкой на критерий.
6. Понятно, что вынесено в расширения и снята ли конфигурация с поддержки.
7. Переданы инструкции по рабочим местам на языке пользователей.
8. Есть протокол сверки, если этап касался данных.
9. Известно, какие работы этапа перенесены на следующий и почему.
10. Оплата привязана к закрытию замечаний.

Коротко

Шесть этапов: обследование, прототип, настройка блока, перенос данных, обучение с тестовой эксплуатацией, опытная эксплуатация с параллельным учетом и передача. Каждый заканчивается работающей функцией на ваших данных, а не отчетом о проделанной работе. Главный приемочный тест всего проекта — закрытие месяца, которое сошлось со старой системой.

Мы режем проекты на куски по три-шесть недель именно поэтому: чем короче этап, тем дешевле стоит ошибка в нем. Как это выглядит по составу работ и деньгам — на странице внедрения ERP, прикинуть порядок под свою задачу можно в калькуляторе. Разговор всегда начинается с обследования, потому что до него честного плана этапов не существует.